#비즈니스성과
조직혁신
신임 임원으로 승진하여 임원급 조직으로 부임하였습니다. 한 조직 내 타 부서에서 영입된 멤버와 기존 멤버간 갈등이 있어 조직 관리하는 데 마음 고생이 이만저만 아닌데요~~. 특히 기존 멤버 중에서 장기근속자의 다수가 업무 저성과자입니다. 이들의 경우, 정리대상이 될까 봐 신분상 불안해 하면서도 적극적으로 업무를 수행하지 않아 어떻게 조직혁신을 해 야할 지 막막합니다. 적합한 해결방법이 있을까요?
최종화 코치의 솔루션
먼저, 신임 임원으로 승진하여 새로운 임원급 조직을 맡게 되신 것을 축하 드립니다. 새롭게 맡으신 조직에서 타 부서 영입된 인원과 기존 인원의 조직 재정비를 하시면서 정말 마음 고생이 많으셨네요~~. 상호간 시간이 허락되면 조직혁신 과정에서 답답하고 힘들었던 얘기를 많은 듣고 싶습니다~~. 신임임원으로서 정말 열정적으로 업무성과도 내고 조직역량을 올리고 싶은 마음을 저에게도 그대로 읽혀집니다.
그러나, 조직관리의 초기 단계에서 의욕이 지나쳐 조직구성원들과 정서상 갈등이 일어날 소지가 있어 보입니다. 조직혁신에 대해서는 큰 그림을 그려 조금 더 길게 보며 가는 것이 필요하다고 생각합니다. 모든 모든 출발점이 저 성과자들에 있다고 보고, 업무 드라이브를 거는 것보다는 내 자신부터 조직을 냉철히 들여다 보고, 자신 스스로 개선할 점을 찾아 솔선수범해서 변화해 나가는 것이 모습이 파급효과가 크다고 봅니다.
아울러, 타 부서 영입멤버와 기존 멤버 간의 업무계획 조정과 바람직한 설계가 매우 중요하게 생각되네요. 임원 조직 전체로 정량적 업무 성과와 정성적인 목표가 있을 텐데요. 전체의 목표를 달성하기 위해, 각각의 업무 성과 경험, 업무 역량 그리고 일에 대하는 태도와 자세 들을 감안하여 구성원이 스스로 목표를 세우고, 임원과 업무 목표합의를 통해 조정, 합의하는 과정을 갖는 것이 구성원들에게 책임의식을 갖게 하는 것이 중요하다고 봅니다.
그리고 나서 매월 2~4회 정기적으로 업무와 목표진척 현황을 상호 면담과정을 통해 성과를 점검하고 냉철하게 피드백을 주는 것입니다. 물론, 이 과정에서 성과부진이나 업무완료 기한이 지났다고 감정적으로 접근해서는 오히려 역효과가 나게 됩니다. 상호 합의하여 수립하였던 목표에 대해 fact base로 진행결과를 피드백 주시는 것입니다. 특히 저성과자에 대해서는 개선의 기회를 주도록 합니다.
그래도 개선이 안될 경우에는 업무 고과에 반영하여 정기 조직개편 시 타 부서 이동 등 인사적인 조치를 할 수 밖에 없겠지요. 무엇보다도 조직 구성원에게 진정성을 가지고 코칭적 마인드로 접근하는 것이 중요하다고 생각합니다. 다음에 기회되는 대로, 어떻게 저 성과자와 조직 미적응자들에게 코칭형 리더로서 조직혁신을 꾀할 것인지에 대해 더 깊이 얘기는 나누었으면 합니다.
그러나, 조직관리의 초기 단계에서 의욕이 지나쳐 조직구성원들과 정서상 갈등이 일어날 소지가 있어 보입니다. 조직혁신에 대해서는 큰 그림을 그려 조금 더 길게 보며 가는 것이 필요하다고 생각합니다. 모든 모든 출발점이 저 성과자들에 있다고 보고, 업무 드라이브를 거는 것보다는 내 자신부터 조직을 냉철히 들여다 보고, 자신 스스로 개선할 점을 찾아 솔선수범해서 변화해 나가는 것이 모습이 파급효과가 크다고 봅니다.
아울러, 타 부서 영입멤버와 기존 멤버 간의 업무계획 조정과 바람직한 설계가 매우 중요하게 생각되네요. 임원 조직 전체로 정량적 업무 성과와 정성적인 목표가 있을 텐데요. 전체의 목표를 달성하기 위해, 각각의 업무 성과 경험, 업무 역량 그리고 일에 대하는 태도와 자세 들을 감안하여 구성원이 스스로 목표를 세우고, 임원과 업무 목표합의를 통해 조정, 합의하는 과정을 갖는 것이 구성원들에게 책임의식을 갖게 하는 것이 중요하다고 봅니다.
그리고 나서 매월 2~4회 정기적으로 업무와 목표진척 현황을 상호 면담과정을 통해 성과를 점검하고 냉철하게 피드백을 주는 것입니다. 물론, 이 과정에서 성과부진이나 업무완료 기한이 지났다고 감정적으로 접근해서는 오히려 역효과가 나게 됩니다. 상호 합의하여 수립하였던 목표에 대해 fact base로 진행결과를 피드백 주시는 것입니다. 특히 저성과자에 대해서는 개선의 기회를 주도록 합니다.
그래도 개선이 안될 경우에는 업무 고과에 반영하여 정기 조직개편 시 타 부서 이동 등 인사적인 조치를 할 수 밖에 없겠지요. 무엇보다도 조직 구성원에게 진정성을 가지고 코칭적 마인드로 접근하는 것이 중요하다고 생각합니다. 다음에 기회되는 대로, 어떻게 저 성과자와 조직 미적응자들에게 코칭형 리더로서 조직혁신을 꾀할 것인지에 대해 더 깊이 얘기는 나누었으면 합니다.
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